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卓越跑慢了吗?   

2009-10-12 16:48:11|  分类: 商场职场 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  2007年,亚马逊创始人兼CEO贝索斯到访中国,面对人们质疑互联网行业“外来的和尚不会念经”,他给了一个精妙的回答:这是因为他们的高管团队总想着如何让美国老板高兴,而不是让中国的用户开心满意。

   较之并购前的卓越,如今的卓越亚马逊应该能让消费者更高兴——产品品类从5万种增加到130万种,送货时间也更稳定与有保障。只不过不知道作为老板,贝索斯是否真的高兴了?

   如今,亚马逊把卓越收入囊中已经整整5年。

   这5年来,中国的电子商务以一种极富爆发力的方式,侵入到了所有人的日常消费中。

   京东商城直奔四十亿而去,每年拥有340%的复合增长率;红孩子从一袋奶粉卖到了十余亿的规模;还未满两岁的Vancl在卓越曾经的创始人陈年手里玩得风生水起,并从IDG、赛富、启明等获得5000万美元的投资;而淘宝早破了1000亿的关卡……

   这样对比看来,即使有了亚马逊和杰夫·贝索斯——这个被很多中国电子(0.96,0.00,0.00%,经济通实时行情)商务人奉为“神”一样的人物,卓越的发展相对同行,似乎不温不火,2008年的收入约12亿。他们的员工说:我们的发展,也就是追上了整个行业的平均速度。要知道,收购之初,卓越便已运营整整4年,有近两亿的收入规模,而那时京东和红孩子才刚刚起步。

   帐目上,依然亏损——被亚马逊收购的卓越跑慢了么?

   事实上,在中国,很少有一家B2C企业敢拍着胸脯说:我盈利了。这是整个行业“低价谋客”带来的问题,解决的关键,一方面要靠扩大规模,另一方面只能内部“精打细算”——譬如借助IT数据、建模工具等。换言之,市场竞争格局尚在变化中。

   在竞争对手日行千里的这5年,卓越亚马逊更执着于在内部进行一场静悄悄的革命——投巨资建立仓储中心,2009年上半年实现卓越亚马逊的后台系统与美国亚马逊的完全对接,通过bar raiser制度来造就一个个“亚马逊人”。当然,也有热闹时刻,譬如和当当的价格战,就打得轰轰烈烈。

   如今的卓越已然“亚马逊化”,位于北京建外SOHO的办公空间,并不显得宽敞,记者在采访的过程中亲历了会议室的资源的紧张状况。卓越亚马逊的高管们称,节俭是为了能够在一个领域大方——优化客户体验。

   从某个角度说,贝索斯是德鲁克理论的最佳践行者。

   作为管理学的鼻祖,德鲁克用“创造客户”一词来定义公司组织。他认为,公司存在的目的并非由生产者决定,而是由消费者决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买商品或服务时获得满足的需求来定义。

   在创业2年之后,贝索斯在1997年致股东的信(此后每年的致股东信都会附上1997年版本)中,详细地阐述他所定义的亚马逊哲学,其中的核心就在于从顾客的需求出发,来确定“什么是正确的决策”。确认需求后,贝索斯提倡依赖数学算式建立可以指导执行的IT系统,进而建立起竞争壁垒。

   如今的卓越亚马逊,已经完成后台系统与总部的对接,高管们也言必称“客户体验”;更为重要的是它背靠的是一家年收191亿美元,净收6亿美元,高达61倍的市盈率(谷歌是34倍)的明星公司。

   问题是:是时候全面出击了么?这家亚马逊的中国子公司能否在未来的5年内能否成就市场领先地位?

   或许您可以从一期的报道中,找到上述答案。

 

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